当当：拒绝资本后错失了行业机会 还是时代的宿命

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曲莉莉

编者按/对于当当网的联合创始人李国庆和鱼雨夫妇来说，如果他们20年前就这么说的话，那就一点都没有错:最大限度地控制成本，获取利润，在细分市场中实现最佳，这几乎是所有企业从优秀到卓越的一贯做法。

然而，令人遗憾的是，当当网成长于量化宽松的货币时代，大量发行的纸币促进了金融企业的快速增长。企业成长的时间轴一再缩短，行业界限日益模糊。降维攻击的进入者和替代者可以使用一切手段来迅速削减本应正常增长的市场份额。

与此同时，it技术的飞速发展也在不断改变着游戏规则，原本看似孤立的图书市场在用户的强烈联想下也在迅速变化。需要看到未来，面对未来的布局，挑战所有企业家，挑战企业家视野和模式的局限。这不仅是一个企业家的愿景和模式的问题，也是一个孤注一掷的决心，甚至是对未来的偏执。

在这方面，虽然当当在中国的定位更像亚马逊，但京东的出现更像是一个跨境掠夺者。京东可以亏损十几年然后盈利，但这并不影响资本的套利和它对包括物流在内的整个零售业基础设施的巨额投资，但当当网没有做到这一点。

如果我们回到人类自身，我们只能说李国庆和鱼雨早10年出生。他们看到了华尔街的血腥，但他们不愿意与资本共舞，并且过于相信传统观念。他们看到了过去，但未能预见未来。

从书籍到整个类别

为什么现有的优势变成了劣势？

让我们先看看当当网的发展历史:

1999年，李国庆和妻子鱼雨创建了当当网。一个抓住了商机，另一个控制了人力和资本，这群黄金搭档加速了当当在那个时代的快速崛起。

2000年，当当赢得了软银中国和idg资本投资的600万美元的A系列融资；2004年，老虎基金中国投资1100万美元完成第二轮融资；2006年，第三轮融资从dcm中国、idg Capital、Walden International Investment和altosventures获得2700万美元。

值得一提的是，夫妇牢牢控制了公司的控制权，2003年成功解决了与idg的期权分歧，避免了离开新浪(104.27，4.54，4.55%)和王离开8848创始人的悲剧，同时也埋葬了他们在股权融资上的谨慎立场。因此，一些业内人士评论说，在那个时代，当当网衰落的种子从一开始就已经播下了。

然而，对当当网的前10年来说，最好的形容词仍然是风和水。从2004年拒绝亚马逊收购计划到2010年12月，当当网在美国上市，销售额从1亿增加到100亿，当当网成为当时最大的网上书店。

然而，对当当来说，上市时机不当也让它失去了在电子商务市场构建更大战略格局的机会。由于在美国上市，当当网不得不更加专注于赚取高额收入和利润。此时，图书市场的新进入者京东借此机会挑起了一场价格战，图书市场降价20%。这让李国庆夫妇措手不及。2011年，对手刘出言不逊，不允许京东图书部在五年内盈利，并在价格上与当当死敌，称其为残酷的斗争！

现在回头看，李国庆的战略判断是错误的。对于京东降价入侵图书市场的态度，他认为京东的门类和业务太多，用很少的钱去抢图书市场是不对的。市场上只有300亿本书，你为什么要和我争论？你既不具战略性，也不明智。这是李国庆微博的原话(119.54，4.45，3.87%)。

众所周知，京东在图书市场上的降价和价格战，正是刘围魏救赵的防御性进攻，即做图书不是目的，阻止当当做大才是目的。

回顾当年的历史，那是电子商务扩展到所有类别的加速期。2010年，JD.com进入图书市场。2012年，天猫宣布天猫书店于6月14日正式开业。在淘宝网和京东网迅速崛起的冲击下，由于多次价格战的影响，当当网似乎弹药不足。一方面，它错过了图书市场的数字阅读窗口；另一方面，它又受到维持上市公司利润和市场份额的目的的限制。当当网和京东网在图书市场上的僵局导致其在所有领域的扩张推迟了两年。

直到2012年前后，李国庆才从保守走向激进，开始扩大产品种类，进入特殊销售领域，并试图用非主要的3c产品压制京东。然而，代价是一个季度亏损1亿元，一年亏损4亿元。最终，多类别电子商务的结果是当当的市场价值被严重低估。从在美国上市到退市，当当网2011年仅盈利一个季度。

对当当来说，多类别电子商务最终成为多类别的废墟。在这些问题中，除了竞争对手抓住机会抓住脖子的竞争模式外，当当网显然误判了行业的未来。

首先，从李国庆的角度来看，他在许多场合表达的电子商务思想是:细分领域的颠覆性创新，主张差异化竞争，而不是规模效应。这也决定了他只能将图书市场发挥到极致，却缺乏全局眼光。

然而，图书类别不能很好地承担高频率的责任，并且作为一种交易产品，它的毛利润是极其微薄的。这就是为什么亚马逊、阿里和JD.com等电子商务公司正在迅速扩大所有类别，因为它们追求高频率、高粘性和用户持续时间，这决定了用户的数量、增长、规模和市场价值。

当当的问题是，他从一本书开始，但他没有看到实体书籍的市场上限在哪里。我没有及时开发整个类别，或者开发它，但是我根本没有用心去做整个类别。分析师指出。

其次，从当当自身产品扩张的战略体系来看，很难支持当当从单一产品类别向全生命类别的快速扩张。因为当当坚持用户的统一，也就是说，它只关注买书的人来开发外围的衍生格式和服务，而不是开发更大的市场，这无疑使当当减少了空.市场当时，亚马逊(Amazon)、阿里(Ali)、JD.com()等巨头都在投资扩张和铺设基础设施，而当当网在面向未来的战略上犯了明显的错误。

陈春花教授指出，面对未来的竞争，企业现有的优势很可能变成劣势。对当当来说，图书市场的优势影响了它进军百货商店和所有类别。

很明显，在规模只有300亿的图书市场中，如果我们不能扩大市场，那么我们所坚持的这个市场很可能会被我们的对手从高处攻击和吃掉。京东从3c到百货商店再到图书的道路符合这一逻辑。

对于京东的降价战，当当网要么面对，要么不面对。如果你不满足，你的市场份额将很快丧失。如果你遇到，这将意味着毛利润的消耗，这无疑是对刚刚上市的当当网的巨大挑战，其股价也将下跌。根据公开数据，京东进入图书行业后，当当网的毛利率继续下降约10个百分点。股价也在一年内下跌。

因此，在这个时代，是否选择了足够大的市场，是否对未来的替代者或进入者有足够的预测和评估，对企业家来说意义更大。如果你想对你的竞争对手进行强有力的反击，你必须清楚地思考以下问题:电子商务从百货商店向图书商店扩张，哪一个更容易？与从图书商店向百货商店扩张相比，哪一个更容易建立自己的壁垒？另一个例子是，随着电子化的发展，电子阅读有没有替代纸质阅读的方法？例如，哪一个更能代表未来，b2c还是c2c？

毫无疑问，当当网在这个问题上遇到了一个强大的对手。无论是京东从百货商店到书籍的渗透战略，亚马逊用杰出的双手推动kindle的能力，还是阿里让世界摆脱艰难商业的建筑设计，它都充满了未来的气息。当当当还在以单维模式进攻或防守时，对手实际上派出了陆军、海军空三支部队。受时间、地点和人的负面因素的制约，当当网开始落后于这个以技术和商业模式为导向的大颠覆时代。

资本赎回

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在当当的历史上，不乏觊觎它的资本。只有在最需要资本的时候，李国庆和他的妻子才会痴迷于股本，并选择一次又一次地拒绝。在这背后，有创始人和资本之间的游戏和竞争的伤疤，也有他们对控制权的执着。

早在2004年，亚马逊就提议以1.5亿美元收购当当网。当时，当当的年销售额只有1亿元人民币。但这时候，当当终于拒绝了这个巨大的诱惑。李国庆后来回忆说:我不想卖它，我只想再卖三四年，然后卖三四亿美元。同年8月，亚马逊以当当网一半的价格，即7500万美元，成功收购卓越网，留下一个竞争对手在未来与当当网竞争。2013年，百度的李彦宏让李国庆愿意入股当当网。然而，由于持股比例和交易价格的巨大差异，这次合作最终搁浅。2014年，腾讯开始表达收购当当33%股份的意愿，并提议收购好乐进行管理。但是，李国庆不同意，只愿意拿出25%的股份，而不愿意接管好乐购。腾讯的王牌最终未能落地。

然而，戏剧性的结果是，当前脚拒绝腾讯时，它转向腾讯，与JD.com达成合作。腾讯在JD.com投资2.14亿美元，占上市前JD.com境外流通普通股的15%，并赠送Paipai.com和Yixun.com两条彩礼..之后，借助腾讯的流量导入，JD.com开始重构电子商务市场结构。

令人困惑的是，为什么当当网在最需要交通和资本支持的时候选择了放弃。

中国商报的记者收集了李国庆夫妇当时的许多言论。事实上，在那个时候，李国庆仍然对未来抱有希望。他认为京东和其他电子商务巨头开始在新兴电子商务领域烧钱，当钱烧完时，当当的机会来了。但他没想到的是，别人的钱不会烧完，他们总能拿到钱。

李国庆的另一种心态是资本以利润为导向。当你不是最大股东时，为什么你能控制这个企业？当你需要融资时，你不敢低头吗？我需要隐藏一些资本。然而，如果你失去了资本赎回权，当当网将失去其在技术和电子商务基础设施方面的投资能力和投资机会。正是这个错过的窗口让当当失去了产业升级的机会，彻底失去了未来。

当当网的一名前员工在智虎上发表了讲话。& hellip规定超过20万元的办公软件不能购买，即使是财务部的会计软件也不能购买。除了维护网站运行的服务器，其他的都可以不买就买，最终的结果是当当所谓的精细化管理浪费了时间和精力，为了省钱很难估计，而且积累了大量的抱怨和不满。

与京东和亚马逊此时相比，在R&D的投资、物流和基础设施已经成为他们最大的融资投资。2007年，亚马逊的全方位管理问世，并很快被复制到中国。尽管当时先进的亚马逊仓库没有当当两班制快递速度的优势，但很快，随着中国网上购物的全面爆发，亚马逊在中国的收入效率是当当的两倍。然而，落后的技术限制了当当的发展。

巧合的是，JD.com在物流和配送方面赢得了用户，许多当当网的忠实用户开始放弃当当网，选择JD.com..直到今天，基础设施投资仍然是京东最重要的内容。最新消息显示，京东物流融资25亿美元，京东金融已开始融资130亿元。前者将京东物流的估值一下子推高至1000亿元人民币的高位，为上市做准备，而后者主要用于金融牌照的并购、技术研发和市场投资。

显然，今天的京东模式远非当当的远见。长江商学院电子商务研究专家姜德松认为，一些必要的投资和布局不能简单地用烧钱来定义，但关键是要看投资在哪里。JD.com近年来的巨额投资并没有用于与当当网打价格战，而是投资于自建物流。阿里巴巴也在免费投资大数据和云服务。这些不仅仅是烧钱，而是战略投资。

对于投资者来说，他们看重的是企业领导人的战略眼光和执行力，这也正是和刘的差距。

人才和用户

如果尝试的项目不能在短期内达到预期，它很容易被放弃

一位电子商务行业的内部人士告诉记者，这是一个从产品思维向用户思维转变的时代。当当当还在制造好的产品和盈利的时候，竞争对手已经接受了用户，因为他们知道只要他们有用户，供应链就会被重塑。事实上，这就是为什么当当当网与JD.com竞争最激烈时，它迫使出版商从两者中选择一个，但未能获得预期的结果。因为对于出版商来说，他们也知道用户赢得了世界。

除了失去用户，失去人才也是重要的失去机会。在互联网的早期，人才是稀缺的，当一个人去了，一个人就少了。当当网的一批老员工离开了，包括3g门户网站& go Desktop总裁张向东、前Qunar.com副总裁戴正、易车首席执行官李斌、Cradle.com首席执行官高翔等。

公开报道显示，当当网有严格的财务预算制度。对于新项目的评审，在经理和总监签字同意后，必须由法律部、副总裁和李国庆依次签字同意，最后进入财务审批。通常，当他们去财务部门进行会计核算时，他们会因为成本太高或没有利润计划而被退回。因此，许多初始投资数百万元的项目被叫停，因为短期利润没有达到预期。

典型的例子是当当网当时的旅游产品计划。当时所有的会议都开了，李国庆也出席并同意了，但当时的局长戴正却没有得到相应的支持。2006年，戴正离开当当，加入Qunar.com，成为创始团队成员，担任副总裁。戴正离开后，当当网的旅游产品计划将会丢失。当当网前员工谢飞说。

不仅如此，当当网在短期内未能达到预期时，就放弃了其多类别业务。例如，当当网在2006年一直试图用三条腿走路，其业务规划分为三个部分:b2c业务包括自营图书、百货、音乐和软件，百度音乐问世后音乐被彻底抛弃；B2b2c业务，类似于现在的天猫，已经有一段时间没有做了；还有一个c2c业务，已经投资了400万~ 500万元，但仅仅一年后就被叫停了。

与天猫、JD.com和苏宁乐购相比，更准确地说，缺乏对未来的展望和坚定的决心最终让当当从领导者变成了追逐者。

观察

当当的命运，还是时代的命运？

对于天海投资来说，在巨额收购世界500强企业之一的英格拉姆国际之后，它再次推出了Dangdang.com，这给人们带来了无限的想象空.一方面，英格拉姆微是全球最大的it分销商，位于京东、苏宁和亚马逊的上游，是3c领域的垄断供应链；另一方面，当当网是一家电子商务公司，拥有价值100亿英镑的图书和单一产品。这两者能叠加起来创建一个全球供应链电子商务平台吗？

众所周知，供应链是电子商务的护城河，没有10多年的积累，供应链的能力很难实现。此外，英格拉姆微在北美和欧洲拥有绝对的第一市场份额。那么，英格拉姆微型+当当供应链的电子商务模式比京东的电子商务+物流模式更有想象力吗？

根据《天海投资公告》披露的信息，标的资产(北京当当柯文电子商务有限公司和北京当当信息科技有限公司的相关股权)是全球领先的综合性电子商务平台，涉及图书、音像、母婴、美容、家居、数字3c、服装、鞋包等产品。自营300多万个SKU(库存单位)，包括120多万种图书产品。投资平台上约有3000家第三方卖家，经营着200多家实体书店，在网上图书出版零售领域处于领先地位。

那么，有可能建立一个所有类别的电子商务平台吗？当当错过了前一个时代的机遇，在这个时代有可能抓住新的可能性吗？

2月11日上午，Dangdang.com创始人兼首席执行官李国庆在微博上表示:世界在任我行是孤独的，世界是无限的！祝愿当当网，文化电子商务的独角兽，敢于做任何事情！

据外界传言，李国庆和他的妻子可能以10亿美元的价格换了当当网的股票。然而，这一消息并未得到证实，而天海投资的公告显示，这一资产重组项目仍存在很大的不确定性。

因此，在未来的诸多不确定因素中，人们对当当的结局表现出更多的同情。与此同时，人们在回顾近20年来当当的商业历史时，提出了更多的问题，即既然历史选择了当当，为什么要放弃当当？这是当当的命运还是时代的命运？

应该说，李国庆夫妇的谨慎和以利润为导向的策略没有错。他们试图赚取利润和控制成本。积极的生意有什么不好？如果我们再看看我们的对手，大规模烧钱、持续筹资、多年亏损是正确的吗？

在反复思考中，李国庆说，在竞争的时代，我们应该保持清醒的头脑，在做生意的时候永远要赚钱。因此，他们切断了所有亏损的自营类别。我同意迈克尔&米德托的观点。波特的理论:所有的经营策略都是有区别的，所以曾经向京东ceo刘建议:错位竞争和不同的细分市场，让每个人都能赚钱。

我以前提出过一个观点。无论是天猫、JD.com、亚马逊还是当当，一个企业的财务资源不可能让每一个类别都成为第一。仔细想想，这有错吗？

然而，很难区分零售业。无论是阿里、JD.com、苏宁还是国美，目前的结果是，几乎所有的零售电子商务巨头最终都走向了所有的分类和系统化，当当的工匠精神最终被淹没在互联网的大趋势和各国量化宽松政策引发的资本浪潮中。

也许，一个没有资本和价格战的小型而美丽的垂直电子商务在这个时代只能是一个无法实现的理想。