流量枯竭的下半场，如何以快打慢、出奇制胜

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编者按:这篇文章来自虞照编辑的《创业状态》专栏。

关注核心

面对不确定性，应该优先考虑速度而不是效率。在技术驱动的早期，我们应该重视商业模式的创新。

为了实现快速增长，我们还应该注重战略和管理创新。

2010年10月的一个深夜，腾讯创始人马接受了张小龙的建议，决定启动这个项目:两个月后腾讯启动了这个项目。

14个月后，它迎来了第1亿注册用户；再过六个月，用户数量已经增加到2亿；再过四个月，用户数量将达到3亿。

马花藤的深夜决策获得了丰厚的回报，现在拥有超过10亿用户，成为世界上使用最广泛和最频繁的服务之一。

当时，张小龙建议马应该尽快为智能手机打造腾讯自己的社交软件。

这样的互联网“闪电战”已经成为今天的标准操作。

目前，用户反馈不断以数据流的形式涌入，产品周期从“几年”缩短到“几周或几天”。赞美可以在互联网上即时传播，因此功能强大的产品可以迅速吸引大量用户。

当业务模式依赖于拥有大量用户并从他们那里获得反馈时，优先考虑速度而不是效率并从中获得快速增长就显得尤为重要。

闪电扩张是一种相关的策略和方法，其核心是在不确定性面前优先考虑速度而不是效率，从而实现快速增长。

闪电扩张的概念非常适合中国的创新环境。对于中国的企业家和企业管理者来说，如果他们能够深入接触和理解这一概念，他们就能够深入思考，然后结合自己的事业更好地把握机会。因此，沈欢学习了《闪电扩张》一书，并向你介绍了最重要的概念和实践。

企业家和投资者里德霍夫曼知道如何通过闪电扩张。1998年，他担任贝宝的创始董事兼执行副总裁。2003年，他创立了世界知名的专业网络服务提供商linkedin。此外，他还是facebook、airbnb、dropbox、instagram和其他公司的天使投资人。

联盟之后，霍夫曼在2018年10月发布了他的新书《闪电扩张》，该书破解了从1亿到10亿的超高增长的秘密。在他看来，商业模式、增长战略和管理创新共同塑造了高风险、高回报的闪电扩张过程。

闪电扩张的第一个方法是设计一个能够真正实现增长的创新商业模式。

许多企业都忽略了这一关键要素:世界各地的许多初创企业都犯了一个大错误，那就是他们注重技术、软件、产品和设计，却忽视了业务。

小编辑霍夫曼(Hoffman)认为，随着世界数字化程度的提高，市场上出现了大量满足需求且易于整合的技术手段，因此竞争中的技术壁垒也相应减少，寻找合适的服务组合来开发突破性产品成为主要的差异化因素。

亚马逊现在已经成为电子商务和云计算的领导者

我们都熟悉当今商业创新的案例:报纸和电话本公司本应将其信息服务移植到网络世界，但雅虎和谷歌先后进入这一市场，并建立了搜索引擎来汇总全球信息，其中谷歌开发的商业模式创造的价值超过了所有传统媒体公司的总和；沃尔玛本应成为在线零售市场的主导者，亚马逊空诞生了，在电子商务领域取得了长足的进步，并成为新的霸主。

相比之下，大多数只依赖技术创新而没有任何真正商业模式创新的初创企业已经破产。

霍夫曼认为，理想情况下，公司的创始人应该在创建公司之前设计商业模式创新。亚马逊(Amazon)、谷歌(Google)和脸书(facebook)与普通公司，甚至其他成功的高科技公司之间的区别在于，它们有能力设计和实施商业模式，使它们能够快速实现大规模和可持续的竞争优势。

大多数优秀的商业模式都有一些共同的特征，以下四个关键因素尤为重要。

如今，许多产品都有全球市场

市场规模是建立商业模式时要考虑的最基本的增长因素。对于初创企业来说，这是融资演讲的内容。如果你想创建一个大规模的公司，你需要放弃为太小的市场服务的想法。

预测潜在市场规模及其未来增长前景是闪电扩张的主要不确定因素之一。然而，当其他人仍然胆怯的时候，这也是获得意想不到的高回报的主要机会之一，以正确预测市场规模，并据此进行投资和创业。

理想情况下，市场本身将快速增长，除了从现有竞争对手手中夺取市场份额，创始人还应该考虑如何通过降低成本和改进产品来吸引新客户和扩大市场。

推广是强大且可扩展的业务所需的第二个增长因素。许多人认为只要有好的产品，即使不推广，也能占领市场。然而，一个残酷的事实是，推广优秀的产品几乎总能击败那些没有得到很好推广的优秀产品。

在移动互联网时代，推广挑战更加严峻。它不同于个人电脑互联网时代，那时人们可以使用搜索引擎和电子邮件作为促销渠道，而移动应用商店很难提供偶然发现产品的机会。因此，成功的商业模式创新者必须找到创造性的方法来大规模推广他们的产品，而不需要花很多钱。最重要的两种方式是利用现有网络并通过病毒传播它们。

由于新公司很少有预算来投资广告，这是使用其他现有平台的第一种方法。

贝宝成立时，推广服务的主要工具之一是在易趣上结算交易。当时，易趣已经是电子商务领域最大的竞争对手之一，到2000年初已有1000万注册用户。贝宝当时的做法是通过开发软件来利用易趣的用户群，这样易趣卖家就可以自动将“用贝宝支付”按钮添加到所有易趣产品中，并取得巨大成功。

中国有很多这样的案例。在那一年的出租车大战中，滴滴与其合作后进入了闪电般增长的快车道。

此外，不应低估病毒传播的作用。当一个产品的用户带来了新的用户，而这些新用户又带来了更多的用户时，“病毒传播”就发生了。对于创始人来说，如果你的推广策略侧重于病毒传播，你还必须注意用户保留率。“如果用户一进门就转身离开，吸引新用户进门并不能帮助您实现增长。”

一般来说，病毒传播更适合免费或免费的增值产品。最有力的促销创新之一是将这两种策略结合起来。

例如，Facebook通过利用社交网络(用户邀请其他用户加入)和以校园为中心的现有网络(挨家挨户向大学推广产品)自然产生的病毒传播，实现了闪电般扩张的目标。

毛利是销售额减去销售成本，这可能是长期单位经济的最佳指标。

毛利润越高，每一美元的销售额对公司来说就越有价值，因为这意味着每一美元的销售额，公司就有更多的现金用于增长和扩张。许多高科技企业的毛利率较高，而“传统经济”业务的毛利率往往较低。

毛利率高的企业对投资者也更有吸引力，投资者通常会为这些企业产生现金的能力支付溢价。因此，设计一个高毛利率的商业模式可以给初创企业更大的成功机会和更高的成功回报。

所谓“网络效应”的具体含义是，当任何一个用户被加入时，产品或服务对其他用户的价值就会增加。经济学家称这种效应为“需求方的规模经济”，或者更一般地称为“正外部性”。由此产生的“规模报酬递增”现象通常导致单一产品或公司主宰市场并获得行业的大部分利润。

网络效应，又称正外部性，是网络经济发展中的普遍现象

网络效应越来越重要，这是技术在经济中的主导地位提高的主要原因之一。在这个高度互联的世界里，越来越多的公司可以利用网络效应实现超大规模的增长和利润。

如前所述，市场规模、促销和毛利率都是促进公司增长的重要因素，但网络效应可以使这种增长持续足够长的时间，从而使公司能够建立一个具有极高价值和持久独家优势的市场。

此外，除了关注能够促进优秀商业模式建立的四个因素之外，我们不应该忽视有两个因素会限制商业模式创新的增长。一是缺乏产品/市场匹配，二是运营中缺乏可扩展性。

如果没有产品/市场匹配，初创企业不可能发展成为成功的企业；然而，如果业务不能扩展以满足更多的需求，设计一个可扩展的经济模型也是徒劳的。

闪电扩张最明显的要素是追求快速增长，这与创新的商业模式相结合，可以产生巨大的价值和长期竞争优势。许多初创企业的目标和愿望是快速增长，但他们不了解实现这一目标所需的实际战略。

在闪电扩张中，为了实现目标，创始人必须知道他计划做什么和他计划不做什么。

闪电扩张不仅仅是一种积极的增长战略，它还需要按照传统的商业思维去做一些不合理的事情，比如在不确定的环境中优先考虑速度而不是效率。

大多数人很难理解这种思维方式。他们可能会很自然地问，“为什么我要冒所有的风险，并可能毁掉一个成功的成长型企业？”

答案是，闪电扩张公司倾向于在“赢家占领更多市场”或“赢家占领所有市场”中展示自己的才华。成长中的成功企业面临的更大风险是行动太慢，以至于其竞争对手无法赢得市场领先地位和第一个规模扩张者的优势。

例如，诺基亚就是一个典型的例子，它为谨慎和不进行闪电式扩张付出了代价。从当时的角度来看，诺基亚的决定似乎是合理的:即使在iphone和谷歌安卓系统推出后，诺基亚的销量仍在继续增长，2010年达到1.04亿部手机的峰值。

此时，诺基亚已经在智能手机的布局上投入巨资，这确实不符合诺基亚的谨慎风格。

诺基亚被竞争对手超越，因为它错过了智能手机时代闪电般扩张的机会

但事实上，自2007年以来，苹果和三星已经进入手机市场，并开始闪电般扩张。当诺基亚管理层意识到他们的生存受到威胁时，已经太晚了，即使他们与微软合作成为windows phone的独家合作伙伴，他们也无法帮助诺基亚扭转局面。智能手机发展浪潮中的一步犹豫最终使诺基亚几乎失去了整个市场。

闪电扩张通常要花很多钱。在传统的商业观点中，这被认为是“浪费”，因此实施财务战略来支持这种积极的支出是至关重要的。

例如，当优步进入一个新城市时，它通常会向市场的双方提供大量补贴。一方面，它降低出租车费以吸引乘客，另一方面，它增加司机补贴以吸引司机。凭借大规模资本投资，优步可以比更保守的竞争对手更快达到临界规模。

由于拼车市场的赢家获得更多，“浪费”支出帮助优步在其运营城市占据主导地位。如果没有能力筹集大量资本，这一战略几乎不可能实现。事实上，自成立和上市以来，优步已经筹集了200多亿美元。

尽管风险和成本增加了，但闪电扩张的目标是实现“闪电增长”。只有当创始人认为进入市场的速度是实现大规模目标的关键策略时，才有必要进行闪电扩张。

那么企业是否应该进行闪电扩张，以下因素可以作为参考:

市场上是否有巨大的新机遇:技术创新或商业模式创新可以创造新的赛道。如果这条新的轨道没有被市场领导者或巨头垄断，并且有足够大的市场规模和足够高的毛利率，这将是一个闪电扩张的新机会。

市场是否具有“第一规模扩张优势”:类似于先发优势的概念，如果另一家公司已经取得了第一规模扩张优势，后来者将很难通过闪电扩张获得成功。

市场上是否存在“陡峭的学习曲线”:如果在技术等方面存在陡峭的学习曲线，则意味着前期存在巨大的挑战，但挑战完成后，后期会积累优势。规模扩张的速度越快，积累的数据就越多，因此起步者可以将竞争对手远远甩在后面。

市场竞争有多激烈？闪电扩张最常见的驱动因素是竞争威胁。竞争越激烈，就越有必要采取一些有风险的措施来迅速扩张。

市场的年份是好是坏:在一个快速增长的市场中，年增长率为100%的公司也可能失去市场份额；在市场动荡时期，年增长率为50%的公司也可能获得主导地位。

你跑得多快？一旦你决定以闪电般的方式扩张，要问和要回答的关键问题是“你如何能走得更快”，也就是说，你是否能容忍更大的不确定性或更低的效率，并做其他公司通常不会做的事情。

虽然闪电扩张是一个强有力的策略，但它不是永久性的。没有企业可以永远成长，因为没有市场是无限的。当你的市场很大或增长很快时，你应该以闪电般的速度扩张。如果市场停止增长或达到上限，你应该停止闪电扩张。

因为，根据定义，闪电扩张是一种低效的资本使用方式，而且只有在速度和冲量很重要的时候才有意义。

边肖在书中引用了这样一个例子来说明这一点:闪电膨胀就像战斗机上的加力燃烧室，它可以让你以两倍或三倍于正常速度飞行，但燃料消耗率是惊人的，所以你不能只是打开加力燃烧室，而永远不关闭它。

特别是，当您注意到以下警告信号时，您应该意识到业务增长可能已经超过了当前战略允许的水平，您需要及时改变方向:

增长率下降(相对于市场和竞争对手)

单位经济效益恶化

雇员的人均生产率下降了

管理开销增加

当这些指标开始出现时，它可能表明目前的战略无法进一步扩展，是时候开始新的周期了。

值得注意的是，在闪电扩张的过程中，创始人所扮演的角色会在每个阶段发生变化，而员工相对于创始人的角色也可能发生变化。随着企业的发展，领导公司所需的具体技能也在不断变化。

在公司的初始阶段，创始人必须亲自做每件事。随着员工数量开始增加，创始人可能开始管理一个员工团队。此时，尽管创始人仍负责一些具体的工作，但大部分创造的价值来自与团队成员的合作，并帮助他们提高工作效率。

当企业发展到数百人的规模时，创始人将更难看到其工作的直接影响。虽然他可能认识一线员工并与他们互动，但他不太可能是员工的直接经理。因此，创始人需要有一个大的画面，并专注于企业规划和设计。

如果企业能够发展到数千人的规模，创始人的任务就是做出重大战略决策。如果企业能够发展到几万人的规模，创始人应该努力让企业走出闪电式扩张，开始新产品和新业务部门的闪电式扩张。

应该注意的是，能够通过闪电扩张并不意味着你应该通过闪电扩张。放弃商业规则并不能保证成功。如果承担额外的成本和不确定性实际上并没有带来优势，那么最好还是遵循传统的商业规则，这样当它适合闪电扩张时，公司就可以高效地运营，保持良好的状态，并为扩张做好更好的准备。

闪电扩张所需的最后一个方法是管理创新。这是必要的，因为超高速增长给企业及其员工带来了巨大的压力。

闪电扩张带来的增长通常意味着巨大的人力资源挑战。一家公司每年将员工人数增加两倍并不罕见。因此，这就要求公司采取与普通成长型公司完全不同的管理方法。

闪电扩张公司在成长过程中必须经历一系列关键的变化，必须接受违反直觉的规则，比如雇佣“几乎”的员工、发布有缺陷和不完美的产品、暂时搁置问题、忽视愤怒的顾客等等。以下八个关键变化可以为创始人提供指导，并帮助他们的组织从初始阶段过渡到规模扩张阶段。

从小团队到大团队:这是闪电扩张中第一个也是最明显的管理挑战。增长不仅仅是一个充满力量的问题。从招聘、培训到沟通，员工管理的各个方面都必须适应闪电扩张的不同阶段。

除了简单地组织物流，闪电扩张组织的领导者需要克服的主要挑战之一是，这种转变将对早期员工甚至创始人产生心理影响。创始人应该帮助员工感受到与公司使命的联系，将具有不同特征的人才引入团队，并积极引导员工建立正确的职业期望，使他们能够专注于职责而不是具体的头衔。

从多面手到专业人士:在闪电扩张的早期阶段，公司需要速度和适应性，因此雇佣聪明的多面手是非常值得的。然而，随着公司的发展和壮大，有必要转向招聘专业人员，他们的替代性较低，但他们具有专业知识的领域，组织规模的扩大至关重要。

这并不是说在闪电扩张组织中没有多面手的位置。事实上，引入专业人士的主要优势之一是，它允许创始人重新安排有能力的多面手，以克服最紧迫的挑战。

从贡献者到管理者再到执行者:执行者和管理者对于成功的闪电扩张是必要的，但是他们在不同的阶段扮演不同的角色。经理是担心日常策略的一线领导。他们制定、实施和执行详细的计划，以便组织能够更有效地开展新工作或完成现有工作。高管的任务是领导管理者，管理者不需要管理个人贡献者，而是应该关注愿景和战略。

从对话到广播:在闪电扩张期间，公司的内部沟通过程也会发生变化，创始人必须制定有效的内部沟通策略:从非正式的面对面的个人对话到正式的电子“推”广播和在线“拉”资源；从默认情况下共享所有信息改为决定哪些信息是机密的，哪些信息可以共享。

经常给所有员工发送电子邮件是一种常见的最佳做法。如果创始人不擅长写作，定期录制和发送语音邮件或视频短片也是一个好方法。

从灵感到数据:数据是任何公司决策的生命线，数据可以为产品设计提供信息。当客户营销是公司的主要促销策略时，数据尤为重要。

创始人需要跟踪的一些关键统计数据包括用户数量(注册用户、应用程序下载、零售客户等)。)，流失率和原始参与率。无论你选择哪种索引，它的信息都必须易于获取，并提供清晰的背景。此外，随着公司规模的扩大，预测业务长期可行性的关键指标可能与业务开始时有很大不同，尤其是在环境快速变化的情况下。

从单一焦点到多线程:处于闪电扩张早期的初创公司通常是单一产品公司，专注于做好一件事。然而，为了使公司在后期保持增长，大型企业需要管理多个产品线甚至业务部门。事实上，在组织中实现多线程方法可以解决单线程方法不容易解决的问题。

虽然多线程方法会产生一定的成本，但一些创始人急于尽快跳到这个阶段，因为他们认为这将增加他们的竞争带宽，有效地防止竞争对手超越。如果你决定为你的公司采用多线程的方法，最好的管理方法是把每一个产品线当作一个不同的公司，确定一个领导团队并建立一个激励结构，这样它就可以非常独立地运作并从成功中获益。

从简单的攻击到攻防兼备:这需要战略演变和企业文化演变。许多初创企业缺乏正式的流程，愿意质疑甚至打破规则。这种灵活性在建立一个好的公司的早期阶段是非常重要的，因为他们经常进行全面的进攻，对较大的成熟的竞争者发动游击战，同时也不会有太大的损失。

然而，一旦公司取得了阶段性的胜利，甚至实现了闪电般的扩张，员工人数达到了几十万，就有必要在公司内部制定规则和建立秩序，否则组织就会陷入混乱。这种转变可能具有挑战性，因为正是需要改变的方法给公司带来了最初的成功。

此外，企业家往往是叛逆的，自然法则的追随者很难在一个混乱的、“快速而非传统的”创业环境中表现出色。但是如果我们不能实现这种转变，就可能导致企业的灾难。

从创始人到领导者的自我尺度:作为创始人，他们需要能够承担风险，追求他人眼中不合逻辑的愿景，同时具备解决不可避免的矛盾的能力。保持一定的谦卑感和大局感可以帮助创始人在公司飞速扩张的过程中改变他们的角色。在这个过程中，创始人应该分散管理，雇佣更多的人才，并不断完善自己。

闪电扩张在许多情况下与趋势相反，这也是它的价值所在。要想成功，创始人必须违反许多旨在提高效率和降低风险的管理“规则”，以下九条反直觉的规则可以帮助创始人做出更好的闪电式扩张。

拥抱混乱:闪电扩张需要明确选择牺牲效率来提高速度，这意味着传统的对秩序和法律的关注需要被某种程度的混乱所取代；

及时招聘人才而不是合适的人才:公司需要在规模扩张阶段“全力以赴”，所以需要“刚好适合”当前成长阶段的人才，而不是优秀但不能在现阶段发挥作用的人才；

对“糟糕”管理的宽容:闪电扩张需要同时建立一个团队和一个公司，所以创始人没有时间耐心等待事情“找到解决方案”，而是必须迅速果断地行动；

推出令人尴尬的产品:这并不意味着努力生产劣质产品。相反，如果你需要在用不完美的产品快速进入市场和用“完美”的产品缓慢进入市场之间做出选择，你应该每次都选择不完美的产品。及时获得反馈；

对小问题视而不见:总有许多问题需要创始人关注，但他的资源总是不足，所以创始人需要找到并专注于解决那些真正重要的问题，最好有选择地忽略小问题；

不要排除一次性工作:传统观点认为，做一次性工作会影响效率，产生浪费，但如果花太长时间来制造产品，就不能适应激烈的竞争环境，因此只花十分之一时间的平庸产品可能比设计良好的产品更有用，即使它在未来必须被放弃；

忽视客户:这将不可避免地失去公司的商誉，但对于闪电扩张公司来说，客户不可避免地会感到被忽视，因为还有许多其他更大、更致命的问题需要解决；

筹集超额资金:这将稀释创始人在公司中的股份，但超额现金确实可以使闪电扩张公司更好地解决不可预见的问题，包括宏观经济表现不佳、巨额异常支出以及公司初期没有出现、创始人没有预测到的市场机会；

建立清晰的企业文化:明确界定企业处理事务的方式很重要，因为闪电扩张需要积极和专注的行动，而模糊的文化会阻碍战略的实施。

当然，闪电扩张也伴随着风险。公平地说，它已经造成了相当多的金融灾难。但我们也应该看到积极的一面:愿意冒闪电般扩张的风险，确实是硅谷与其他地方相比能够产生如此多黑马公司的重要原因之一。

应该强调的是，闪电扩张并不适合每个人。例如，1994年，也就是杰夫·贝佐斯创立亚马逊的那一年，餐馆老板托马斯·凯勒买下了“法国洗衣店”，并把它变成了世界上最好的餐馆之一，赢得了令人羡慕的米其林三星评级。

如今，亚马逊拥有超过54，000名员工，在电子书、云计算和在线零售领域处于领先地位。然而，“法国洗衣店”只有不到50名员工和一个店面，每天只接待60名顾客，但它仍然是世界上最著名的餐馆之一。

法国洗衣店位于美国加利福尼亚州尤恩维尔

毫无疑问，亚马逊和“法国洗衣店”是伟大的企业，但它们存在于根本不同的环境中。亚马逊的业务依赖于大规模和数十亿美元的基础设施；“法国洗衣店”依靠世界上一些最熟练的厨师烹制的最高质量的当地食材。

规模对于电子商务和云计算来说非常重要，但它与世界级美食相反。我们不可能把亚马逊想象成一个小型的独立书店，就像我们不可能把“法国洗衣店”想象成一个与麦当劳争夺主导权的全球连锁餐厅一样。

此外，“负责任的闪电扩张”也非常重要，因为成功的闪电扩张公司不能被视为某一阶段的企业，它们实际上影响到所有的社会结构。因此，闪电扩张公司的责任不仅仅是在遵守法律的同时实现股东价值最大化，还包括对企业行为如何影响社会负责。

yc中国创始人兼首席执行官齐鲁表示，随着科技的进步和数字化程度的不断提高，物质世界和人类行为正变得越来越数字化。数字链接涵盖了越来越多的人与物之间的关系。网络效应和平台化正日益成为每个成功产品必须面对的机遇和挑战。因此，任何技术驱动的大规模创新的S形长曲线将变得越来越陡，闪电扩张将成为每个企业家和企业管理者需要深入理解和有效运用的概念。

对于一家公司来说，在这个快速变化的世界里，唯一的成功之道就是接受不可避免的变化，个人也不例外。阅读本文的读者可能不是企业的管理者，他们也不太可能在未来成为公司的创始人，但闪电般的扩张仍能给你带来很多启示。

首先，你应该继续学习。当今快速变化最糟糕也是最好的一点是，没有一个专家对任何新兴现象有超过10年的经验。如果你能比别人更快地爬上学习曲线，你就有机会从中获得巨大的价值。总的情况总是在变化，所以学习应该是你适应的方式。

其次，你应该带头回应。随着新技术和新趋势的出现，许多人会对自己的方向和不确定性感到茫然。尽管存在不确定性，但那些愿意采取行动并迅速行动的人将拥有非凡的优势。因此，你应该寻找闪电扩张公司和闪电扩张市场，在那里你会发现最大的增长/机会。

最后，你应该保持一颗正常的心。这似乎与闪电扩张的主张相矛盾，但在一个不断变化的世界里，人们需要内心的平静和行动的支持。当其他人被湍流困住时，在风暴中心提供一个稳定和平的地方会让你成为一个天生的领导者。