陈春花：成为面向未来的成功企业，要具备这8个本质特征

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编者按:这篇文章来自春天的花朵，边肖·陈春花

英雄领袖的本质是谦逊的管理品质。商界的风向确实已经改变了。在那些充满想象力的商业概念和商业模式的年代，“你想说什么就说什么，说什么就做什么”，谦逊被认为是缺乏商业想象力和商业战略的证据。然而，在这个浮躁的时代，危机太多了:顾客越来越成熟和挑剔，具有激烈势头的竞争对手随时可能出现，技术创新周期进入稳定期。所有这一切意味着流动的财富和“被风吹倒的果实”变得越来越罕见。

人们越来越意识到格罗夫广为流传的著作中所表达的含义:只有偏执狂才能生存:只有那些总是认为自己的商业环境处于危险之中、总是关注各种“坏消息”的企业才能避免灭绝。

商界以沉重的代价回归基本面，这也让商人的情绪回归基本面，这就是谦逊。我们希望中国成长型企业的领导人更加真诚务实，勇于承认错误，重视业务素质和责任感。

英雄领袖的另一个本质是强调战略的管理模式:基于战略而非战术的行动规则。应该强调的是，随着企业的快速成长，企业领导者有义务为整个组织制定实施各种战略的指导方针，即如何实施这些战略。

杰克·韦尔奇生动地描述了大企业的弊病。他说，一个企业感染了大企业病，就像一个人穿着多层毛衣，不仅臃肿，而且对市场的温度变化不敏感。大型企业经常被描述为恐龙，它们的力量和凶残是不言而喻的，但它们对外部世界反应迟钝，行动笨拙。对恐龙灭绝有许多解释。其中之一是恐龙的灭绝是由于基本的神经系统，大脑发出行走指令，这需要2.5分钟才能到达它的脚，同时脚的感觉也需要同样的时间才能反映到大脑。对环境反应迟钝是大企业的正常病态。

在企业成长为“大企业”的过程中，英雄型领导者必须适应21世纪的商业背景，这样企业才能从战略角度制定策略。

例如，使用充分的授权和严格的监督和评估系统使组织更加敏捷和灵活。不要因为钢铁、纺织、石油等传统产业而轻易放弃。学会通过服务而不是产品获取利润，与贵宾客户建立长期的经济联系，与上下游企业结成联盟，学会妥协和宽容，确保这种联盟能够带来新的竞争优势。及时充电，每月向员工推荐一本好书，让培训成为公司的一堂案例课，让整个组织不再只有领导者作为大脑。告别同质价格竞争，当技术发展呈现平缓曲线时，尝试用体验经济取代产品经济，设计真正不同的产品，等等。

在讨论企业变革的各种研究材料中，我们发现30年前财富100强中有三分之一的企业被淘汰了。这也是一项巨大的事业。为什么有些企业能持续很长时间，而另一些企业却有很多困难？我们认为，其中一个重要原因是，长期企业创造了适应变化的管理机制。

变革管理不仅带来了新技术和技能，也导致了管理体系的变革。制度实际上是政策的产物(不同的政策会产生不同的制度)，政策是政治的产物，政治是利益的产物，所以变革管理实际上是如何管理利益的再分配。马基雅维利在《君主论》中指出，世界上没有比推动变革更困难的事情了。因为大多数当权者普遍担心自己的利益会受到损害，他们对变革的开始持否定态度；另一方面，由于员工不知道他们在变革后是否会获得利益，他们不会对变革给予大力支持，这使得变革管理很难得到提升。变革管理的难点和目标在于平衡变革、发展和稳定之间的关系。对于企业来说，变革的逻辑必须首先正确。变革的最大逻辑是变革应以发展为目标:提高效率。

与此同时，重大变化并没有随着企业业绩在短时间内达到预期水平而结束。只有当企业中的员工和与外界相关的人员(如股东、投资者和社区)充分理解这种思想上的变化，并在行为上给予支持，这种变化的结果才能长期持续。创造变革的需求(即危机意识)非常重要。

基于未来的企业管理的另一个重要因素是知识管理。知识的传播和增殖比以往任何时候都更加廉价和迅速，这意味着一旦竞争对手获得同样的知识，企业的优势将很快丧失。

为了保持竞争优势，管理者还必须管理知识资源。企业知识管理应形成获取知识和将知识应用集成到组织中的能力。知识管理不仅是纯粹的技术知识，还包括技术与整个组织(如生产、财务、营销等)之间的兼容性。)。

从有效知识管理的角度来看，获取知识和应用知识是相辅相成的。一旦公司获得了知识和产品制造技能，下一步就是将其转化为有形资产并加以开发，从而获得基本产品。基础产品的开发是公司管理中最重要的活动之一。事实上，如果我们能在基础产品市场占据领先地位，我们就能长期控制制造标准及其在最终产品市场的演变。

知识决策应由最高管理层做出，知识本身应被视为战略变量而非生产变量。这里强调了知识管理的作用:它构成了一种全面协调各方力量和抓住重要机遇的新战略方法。整个组织依靠这种方法来创建知识集成的模式。其优势在于能够正确处理技术发展过程中的不确定性，在相关机构、企业和个人之间合理分配所有权和生产责任。

渠道、品牌和战略营销的本质是价值链，价值链使竞争基于为顾客创造价值，而不是盲目攻击对手。

随着21世纪科学技术的飞速发展，任何企业都不可能在各方面都有优势。因此，优势互补的企业联合起来实施协同营销战略，合作开发新产品，共享人才和资源，共同提供服务。对于企业来说，21世纪的竞争将从一个企业集团和另一个企业集团之间开始。企业将通过与分销商和最终用户建立价值链来形成战略网络。营销手段和品牌投资将不是唯一的竞争，但渠道整合能力和成本降低将是特别重要的因素。

在以供应商和客户群为联盟的企业价值链中，企业还聚集了政府、联盟等协作力量；以企业及其合作伙伴的共同市场发展战略和追求的客户价值为战略起点，合作必须基于同一目标和双赢方式；这个网络中的每个节点都必须用全球竞争的标准来衡量。

利益共同体的本质是一致性，这使得企业管理基于企业战略和客户价值，而不是独立行动。

我们以合作营销为例，研究基于“一致性”的利益共同体。协同营销是指产品控股企业应寻求与符合自身品牌定位的企业全方位合作，可分为横向协同营销和纵向协同营销。

横向合作营销可以补充和跨越两个不同行业企业的资源，使两种资源之间的利益最大化。然而，横向合作营销的前提是双方有一些共同的资源，如客户群的互补性或重叠性、市场目标和品牌主张的一致性等。在此基础上，两个合作伙伴可以互相替换自己的优势资源，并在这个系统中实现自身资源的价值最大化。一方面，他们可以更好地满足各自市场的需求，另一方面，他们可以节省自己的营销成本。

在纵向协同营销中，企业可以通过纵向整合的方式与上下游制造商合作，使其品牌能够在更广的范围内延伸。通过选择符合自身形象和品牌定位的上下游厂商，可以开展业务合作、合作广告、联合交流等合作经营活动。在消费者认知领域建立强大的“品牌集合”，从而实现业务和品牌延伸的双赢。

垂直协作营销的模式是英特尔“英特尔内部”的推广。使用其微处理器芯片的个人电脑制造商根据众所周知的营销计划“英特尔”获得广告补贴，但个人电脑制造商必须在其广告中突出“英特尔”标志和标准字体。英特尔和微软之间的“wintel”联盟为竞争对手设置了不可逾越的障碍，从而确保了各种优势。

企业文化的本质是创新，它使企业不断引导创新，适应变化，鼓励改进，而不是神化个人。

彼得·德鲁克说:“最初有效的创新可能并不明显。这个无关紧要的细节通常会激发创新，这样一件简单的事情就能取得非凡的突破。德鲁克认为创新不是那种冠冕堂皇的东西，而是它应该做一些具体的事情，否则所谓的创新只能是一个词空.

如果企业文化能够刺激和支持创新活动，它将进一步增加创新产品或服务商业化的机会。高层管理者是企业文化的主导和影响因素。同样，他们对创新的态度是推动企业创新形成的主要因素。

为了提高知识经济条件下企业的创新能力，学习型组织的建立已经成为创新文化的关键因素。从世界百强企业可以看出，40%的企业以“学习型组织”为样本，强调组织的持续创新和改进，都选择了自己的“持续改进”意识提升模式，这与企业的战略发展和文化是一致的。

当产品质量达到一定水平时，产品本身的文化含量对产品的市场地位起着重要的决定作用，价格由产品的地位和市场销售量决定。哈佛商学院通过对世界各地企业的长期分析和研究得出这样的结论:“企业特有的管理文化，即企业文化，是当代社会影响企业绩效的深刻而重要的原因。ゥ

核心竞争力的本质是为消费者群体创造价值的产品或服务，这使得竞争优势建立在企业创造价值的能力之上，而不仅仅是外部资源的组合。

企业可以思考他们的产品是否和竞争对手的一样。企业的产品够漂亮吗？21世纪产品设计的趋势不再是冰冷的金属感，而是更加美观精致的人性化，为顾客创造需求和价值；企业应该掌握创造需求的能力，而不是制造产品的能力。我们在中国的领先企业中看到了获得国际设计奖的产品，他们在价格战的喧嚣中获得了超额利润。

一个名为“简易设计”的英国工业设计展让制造企业的经营者意识到了这样一个问题。“世界工厂”会成为“世界工人”吗？参加会议的设计师格斯·达斯巴茨(Gus Dasbartz)指出，从全球经济竞争的角度来看，价格和质量不再能够成为核心竞争力，只有创造顾客价值的产品才是企业获取利润的途径，优秀的工业设计是其中一个重要因素。

如果我们不注重提高工业设计能力，“制造中心”就很难成为世界级企业。虽然日本和韩国都是从制造业起步，但事实上，近十年来，日本和韩国的产品成功很大程度上依赖于欧洲的工业设计，两国许多成功的产品都是由欧洲设计公司设计的。

快速反应机制的本质是对趋势的认知能力，对经济环境和市场趋势的认知能力变得比以往任何时候都更加宝贵。

一方面，快速反应是对经济环境中商业机会的预测，另一方面，它是供应链中企业的反应速度。我们认为，供应链的反应实际上是以供应链中的核心企业或强势企业为中心，通过上下游资源的有效整合，可以以最低的成本为客户带来最好的高附加值服务。换句话说，企业不仅需要提供高质量的产品，还需要有能力控制产品的整个供应过程。

缩短产品生命周期的方法是企业可以考虑的第一个方法。客户需求的多样化要求企业供应链在最短的时间内捕获消费者需求，并在正确的时间和地点满足这一需求。

在瞬息万变的市场中，长期战略预测已经不足，各种预测工具在全球市场和瞬息万变的消费趋势中经常失效。预测需求后的生产方式正在向需求驱动的快速反应市场生产方式转变。供应链中的敏捷制造和整个供应链的灵活性决定了企业响应市场的速度。

从供应商管理、原材料采购、制造流程采用、分销渠道选择、客户关系管理、这一过程中的物流和信息流的整合、上下游企业之间战略伙伴关系的建立和利益分配等各个环节的绩效都会影响整个供应链的绩效。只有在产品和流程上都占主导地位的企业才能实现快速反应机制。

谁能对未来保持敏感，以开放的心态面对新思维，谁就更有可能成为下一轮的赢家。

21世纪企业组织的成功依赖于对未来的理解和满足，因此愿景必须敏感而开放地指明未来的前景并适应未来的变化。我们坚信，正确的战略必须建立在正确的愿景基础上，只有预防性和前瞻性的愿景才能引导企业设计出有效的预防性战略。

从这个角度来看，领导者必须对风险敏感并有判断能力。企业内部管理因素受未来环境的影响。全球化的一个直接后果是，全球环境中的专业工作者将感受到更大的风险、焦虑和混乱。在制定激励员工和组织成员的愿景的过程中，领导者有必要考虑如何使愿景稳定并具有激励性。

另一方面，外部风险来自自然和传统中相对恒定的因素，如农业中的自然灾害。在前现代和“前全球化”社会中，这种风险在很大程度上是周期性的，可以通过历史经验来预期。然而，随着世界向现代化和全球化的演进，人为风险开始出现。人为风险没有历史先例，因此很难预测。回顾历史，这方面的例子包括全球温室效应、1998年长期资本管理公司倒闭导致的东亚经济崩溃、千年虫以及航空旅行风险，这是9·11事件的直接后果之一。

好市多是一家世界知名的会员仓储连锁超市，在其成立之初就确立了一个颇有见地的长期使命。首席执行官西格尔说:“我的策略经常体现在:每件事都应该传达公司的核心价值——人们选择我们奇怪的地方消费，因为我们能给他们带来价值。”ゥ

“诚实是最好的策略。好市多以诚信为其价值，与利益完全一致的成员建立契约。例如，在利润部门，好市多有两个著名的严格规定:第一，所有商品的毛利率不超过14%。一旦超过这个数字，需要向首席执行官报告，然后由董事会批准(通常不批准)。第二，面对外部供应商，一旦发现其他地方的商品价格较低，这些商品将永远不会再出现在好市多的货架上。

好市多采用独特且不变的商业模式和企业文化，以及支持性的运营战略和内部激励机制，以确保其成员利益最大化和消费者剩余最大化。这一长期使命指引着好市多的未来。