便利蜂只做直营不加盟：加码鲜食业务 资金成命脉

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5月21日，便利蜜蜂再次通过媒体发出“全直销，无专卖店”的声音。

只是作为直销的一种便利，其开放速度略显“惊人”。2019年9月25日，便利蜜蜂宣布在中国的门店数量已经超过1000家，距离2017年2月该品牌第一批门店开业只有2年零7个月。

便利蜜蜂执行董事薛恩元表示，根据内部计划，原定三年内开设1000家门店的目标已提前完成，便利蜜蜂已将未来三年的目标门店数量提高至1万家。同时，便利蜜蜂的所有商店都是直接经营的。

零售专家刘辉在接受《中国商报》采访时表示，直销模式需要强大的资本支持。与操作层面的风险相比，资本稳定层面的风险要大得多。“由于经营上的失误，结果只是关闭或调整了几家门店，但如果资金出现问题，很可能整个品牌会在瞬间出现大问题。”

直接扩张基金成为生命线

与其他便利商店品牌相比，便利蜜蜂模式的不同之处在于所有商店都是直接经营的。根据智湖便利蜜蜂官方账号在“如何加入便利蜜蜂”问题下给出的回答，“我们不开放加入……一方面，所有便利蜜蜂商店的选址、配送、参观、订购、人员安排和价格变动都是由统一的中间站通过算法自动设计和安排的，系统外的人和操作方法很难适应这个系统。另一方面，如果你愿意加入，加盟商的利益与我们的不一致。很难保证食品安全和品牌声誉的控制。在方便蜂仍在努力发展壮大的阶段，任何漏洞都可能成为品牌的重大损害。”

“直营店和特许店作为经营者有不同的身份，作为总部的管理标准实际上是相同的。传统上，人们认为特许经营店的经营不如直营店，因为特许经营店的管理不到位。”便利店的老手吴梦认为，日本7-11便利店的加盟率可以达到90%，这说明特许经营店没有原罪。此外，方便蜜蜂的优势在于其先进的it系统，应充分发挥其管理优势。“事实上，很多人认为所谓的重资产便利店是一家好的便利店，但我认为一家好的便利店企业不是一家零售公司，而是一家咨询、管理和商业模式出口公司。只有这样，我们才能实现传统零售业。现代服务业的发展。”

开放加盟是日本便利店扭亏为盈的主要方式。从《2018年中国连锁便利店行业分析报告——深入市场调研和发展前景研究》来看，日本三大便利店占比超过95%，平均净利率高于6%。在成熟市场，三大便利店都采用了高特许经营率的商业模式。7-11、罗森和全家在日本的专卖店分别占98%、95%和97%。在新的市场中，一方面，三家便利店与当地企业合作实现当地经营，另一方面，它们的加盟比例也在逐渐增加。2004年全家开始进入中国，2014年全家开始大力发展专卖店。加盟店的比例从去年的43%上升到63%，同年开始盈利。

虽然采用了直销模式，但开店速度一直是便利蜜蜂的一大“标签”。2017年2月，便利蜜蜂开了第一家店。2019年9月25日，便利蜜蜂在2020年战略供应合作伙伴交流会议上宣布，中国的门店数量已经超过1000家，原定的三年目标已经提前完成。截至今年2月，便利蜜蜂拥有1500家商店。便利蜜蜂执行董事薛恩元表示，根据内部规划，便利蜜蜂已将未来三年的目标门店数量提高至1万家。

相比之下，7-11便利店于2004年进入北京，用了14年才开了不到200家店。到目前为止，有279家商店；罗森于2013年进入北京，到2020年3月底，中国的门店数量超过了2500家。

“31个月内已经开了1000多家店，相当于每月开32.26家店，也就是每天开1.06家店。一般便利店从选址、谈判、签约到装修和开业至少需要三个月。”根据吴梦的分析，这不仅要求便利店要有一个庞大的开店团队，还要求开店的城市要有足够好的店铺资源支持，除非便利店放松了对单店的要求。“按照一家店铺的装修和设备至少60万元左右来看，增加9000家店铺就意味着投入54亿元的前期资金，这也是对便利店财务状况的一个考验。”

“直接经营模式的前提是资金充裕。无论是特许经营模式还是直接经营模式，实际上都是资本模式。虽然7-11是特许经营模式，管理也是由总部管理，但投资者是不同的。”刘辉告诉记者。

京东新渠道战略前负责人孟琦在接受记者采访时表示，重资产运营的隐患在于，从成本摊销的角度来看，盈利能力会较差，灵活性会比加盟店差，管理成本会更高。

根据天空调查信息，2017年2月10日，便利蜜蜂从斑马资本获得了3亿美元的系列A融资。2018年10月15日，便利蜜蜂从腾讯投资和高淳资本获得2.56亿美元的战略融资，总额为5.56亿美元(人民币39.3亿元)。2019年初，在便利蜂暴露“数学裁员”事件后，创始人庄发来内部信函称，公司目前的资本公积已达数十亿元，这是公司历史上前所未有的高度。

庄曾经说过，所有为蜜蜂提供便利的资金都来自斑马资本。据天涯潮介绍，斑马资本是由庄、赵和在2016年共同创立的，他们过去的身份分别是去哪儿网创始人、去哪儿网首席财务官和去哪儿网首席技术官。庄表示，斑马资本在成立之初就想成为控股投资资本。利用自有资金煽动外部资金实施控股收购，然后通过投资后管理不断增加企业价值，用于偿还债务，在企业获得利润后进行进一步的投资并购。“与其他年份退休、需要短期高增长的风投不同，我们持有一个项目至少15年，我们重视长期绝对增长。”

在智湖平台上，记者借用了便利店行业许多巨头断链的惨痛教训，向便利店官方账户询问了便利店的资金稳定性。会计问:“我昨天路过一座桥，桥在晚上塌了。”我今天经过了另一座桥。它会倒塌吗？一座桥会倒塌，可能是因为最初的建筑质量不好，可能是因为它已经年久失修，可能是因为超重的物体在通过时被压碎了。”最后，它补充说，方便蜜蜂商店的数量是1500多个，新的商店仍在开设。其他问题可以通过时间来回答。

“7-11模仿者”专业学位几何？

在过去的几年里，便利店行业上演了太多关于资本疯狂开店的故事，以及资本冷却后一地鸡毛的故事。最近，北京、天津和河北的全日制便利店关门的消息也让业内人士反思如何经营便利店成为一项好生意。

便利蜜蜂的创始团队是以王耔为首的前7-11管理层，因此便利蜜蜂将不可避免地被视为“7-11模仿者”。但与此同时，作为互联网行业切入便利店业务的代表，便利蜜蜂的确有一些让外界“难以理解”的操作。

2017年，最热门的商店是共享自行车、无人货架和新零售店。处于初始阶段的便利蜜蜂同时设计了这三个烧钱的项目。到目前为止，便利蜜蜂官方网站还显示，便利蜜蜂的三大业务包括智能便利店、蜜蜂柜(办公室无人货架)和便利自行车(仅在北京开业)。

然而，便利蜜蜂似乎不想被外界“理解”。鉴于方便蜂三大业务之间的关系以及运作模式等相关问题，记者给方便蜂发了一封采访信，但他们表示“目前不便采访”。

在智湖上，便利蜜蜂的官方账号回答了“便利蜜蜂和7-11便利店有什么区别”的问题。便利蜜蜂说，表面上，便利蜜蜂是一家连锁便利店，但实际上它是一家数据技术公司。在选址的时候，“一般便利店都设置了一些条件，根据以往的经验做出判断。”我们建立了一套算法来收集周围人的数据，附近零售业的过去表现，商店租金，周围房屋的租金...把它代入公式并得出结论”；在产品选择方面，“一般便利商店通过商店经理的经验来选择产品，我们在相关的电子商务平台上收集当地消费者的消费数据，查看各种社交平台上的数据，以及其他商店过去的销售数据……然后将它们放入公式中，计算收入，对它们进行排名，然后选择它们。”

“现阶段，选址的优势不是很大，但在一定程度上，便利店比传统便利店更不依赖于位置。从长远来看，由于大数据的应用，产品的选择将具有一定的准确性优势。”孟琦认为，从现有信息来看，方便蜂正在打造一个由互联网思维驱动的零售终端，专注于o2o服务和大数据应用的叠加。

“从便利蜜蜂的选址来看，办公楼、住宅、企业和公园都是它们的选址范围。便利蜜蜂似乎希望尝试更多。”吴梦指出，在便利店行业，门店数量和门店质量始终是一对矛盾。又快又好的开店是不可能的。因此，在任何一个品牌的便利店中，都会有因为开更多的店而导致店的质量不好的情况，但是这种情况是否严重，是否能够及时纠正。反映商店经营质量的最佳指标是销售额和客流量，但便利蜜蜂不公布这两个数据，因此不可能对此做出明确判断。

“由于传统便利店占据了相对核心的位置，除了一些分租的便利店之外，便利蜜蜂可能只会在选址方面做出一些次优的选择。现阶段，选址的优势不是很大，但是便利蜜蜂对位置的依赖性比传统的便利商店要小一些。”孟琦认为，在现阶段，技术在选址上可以起到部分借鉴作用，但在实践中，传统便利店的一些做法仍会被借鉴，“因为毕竟在传统便利店系统中仍有很多人在店内经营。”

方便蜜蜂的总裁陈明在接受老虎嗅探采访时说。便利蜜蜂的策略是“重新选择网站，而不是关注商店的规模”。只要位置合适，它可以铺30平方米到400平方米，即使商店的前身是快餐店或面包店，也没关系。这种开放速度不仅是为了抢占先机，也是为了更快地形成规模效应和协同效应，也是为了“跑数据”。

“7-11和其他便利店最大的区别是新鲜的食物。在7-11中，新鲜食品占所有售出商品的50%。”7-11中国主席内田信治在接受《中国商业新闻》独家采访时说。方便蜂也更加注重新鲜食品的开发。2月14日，便利蜜蜂通过公开竞争的方式，获得了天津武清区30亩土地的使用权，并将其用于建设中国最大的生鲜食品供应基地。项目建成后，结合北京现有的两个供应基地，华北地区方便蜂的整体供应能力将能够满足5000家便利店的需求。

吴梦表示，711便利店的新鲜食品有相当一部分是由自己的工厂生产的，但也有一部分是由其他供应商供应的。便利蜜蜂也有投资工厂和其他新鲜食品供应商。便利店和生鲜工厂合作时，基本上是联合开发产品，所以这些联合开发的生鲜产品一般不会提供给第三方。在这个层次上，它可以被称为自己的商品。自有工厂的投资很大，当商店数量很小时，就浪费了生产能力。因此，我们应该先与第三方合作，然后在店铺数量增加后再考虑建立自己的工厂。这是方便蜜蜂走的路。

5月20日晚7点，记者在北京通州区梨园地铁站附近看到了便利蜜蜂和7-11便利店。这个地区的人口流动大约是每10分钟112人。地铁站2公里范围内有三只便利蜜蜂和一家711便利店。在面向街道的便利蜜蜂便利店，半小时内共有40名顾客进入。记者记录了每位顾客的大概购物量，得出平均13元，半小时销售额约520元。在711便利店门前，一共有120名顾客在半小时内进入了商店。在此期间，有几个排队等候结账。平均消费金额为15元，半小时销售额约为1800元。另外两只方便蜂位于拐角处，另一只离地铁站更远。这两家便利店的交通状况远不如这只临街的便利蜜蜂。半小时内只有三五个顾客进入，客流量不到临街商店的八分之一。

记者注意到，这款面向街道的便利蜜蜂的主要顾客是下班的年轻人，消费最多的类别是饮料、香烟和午餐，而很少有人在意进入商店时最显眼的蔬菜区。

在美团外卖区，云景东路51号便利店(街店)每月销售73个订单，711号便利店(云景东路西侧)每月销售1671个订单，是便利店的22倍。尽管便利店Bee一直在积极开发o2o服务，但其销售数据与传统的日本便利店711相差甚远。

根据吴梦的分析，这两家店在不同的时间开业，而711开得更早，这可能已经形成了一个固定的客户。第二，是商品质量的差异。如果这是一个办公商业区，新鲜蔬菜确实卖得不好，但这也可能是一种方便蜜蜂的尝试。办公室工作人员也可能在下班后把蔬菜带回家。这个想法也是合乎逻辑的。至于它是否成功，可能需要更长的时间来测试。