一文破解企业计划制定误区，高效规划四步走

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第三季度即将结束，这意味着年度和季度计划将很快完成。如果你像大多数人一样，这句话只会让你充满恐惧。

在eventbrite工作了10年，在airbnb工作了7年，我们经历了几十个规划周期，所以我们亲眼看到了它是多么混乱和具有挑战性。有时还剩三个月，我们仍在制定年度计划。在其他时候，一个被放弃的计划被匆忙批准，但是仅仅六个月后就被完全放弃了。对我们大多数人来说，当计划结束时，我们只有受伤的自尊、错误的计划和缺乏认同感。

另一方面，我们也看到了伟大规划过程的力量。在一个案例中，一个团队承担了它的责任，并且总是领先于计划。他们总是在第一季度的第一天就做好准备，所以他们能比任何人更快地产生巨大的影响，并有更高的士气。

规划是困难的，因为它与你创业时做的其他工作有本质的不同。它并不关注日常实现，而是要求大量的人考虑各种可能的未来，在单一的未来保持一致，然后计划一个具体的过程来实现它。将此作为你自己的个人目标(例如，新年决心)将是非常具有挑战性的——对成千上万的人来说，这几乎是不可能的。

你不能指望一家公司“只知道”如何制定季度计划，而没有一个一致同意的框架往往会导致灾难。

接下来，我们将共享一个名为“W框架”的系统。我们是在离开各自的组织并回忆起我们协调大量人员以提升集体影响力的经验后提出这一想法的。我们意识到，几乎所有糟糕的规划过程的根本原因都很简单:对角色缺乏基本的理解——谁对什么和什么时候负责。例如，谁应该在计划中有发言权，什么时候？每个利益相关者需要向谁交付什么？谁来定时间表？谁让每个人都承担责任？谁将做出最终决定？这些问题往往得不到回答，这将导致规划过程中的混乱和失望。

我们在自己的初创企业中使用了这一框架的各种变体，并见证了它如何让计划更可预测、压力更小、效率更高。接下来，我们将逐一介绍流程的每个步骤，重点介绍最佳实践并指出常见的陷阱。最后，我们将全面总结所有内容。

尽管使用这个框架不能解决计划过程中的所有难题，但我们坚信它将使计划在几乎所有的企业组织中更加有效。

在我们开始之前，让我们简单解释一下，这个框架从头到尾都是一个完整的公司规划过程，最适合员工超过25人的公司。其目的是帮助公司领导在整个组织中实施规划流程。对于个人团队领导，你可以建议你的公司使用这个框架，或者你可以在你自己的团队中使用同一个框架的较小版本。

首先，你需要确定参与计划的两个基本组成部分:领导小组和独立团队。

领导小组通常是公司的执行官(CEO和向他汇报的人)，或者是业务部门的高级领导(产品副总裁、工程副总裁、业务部门总裁等)。)。

独立团队是执行实际工作的人，如营销团队、产品团队和客户服务团队。作为一个实际行动的例子，当lenny领导供应增长团队时，他与一个领导小组合作，该小组包括业务部总裁、数据科学总监、设计总监、工程总监、运营总监和其他总监。

在几个不同的规划周期中，我们看到了这些角色的极端表现。我们已经看到领导团队离开现场，带着没有团队参与的最终计划回来。我们也看到了相反的情况:团队“撤回”了计划，在没有领导参与的情况下完成了几乎所有的工作。根据我们的经验，最好的方法是在这两个极端之间取得平衡。

该框架由四个步骤组成:

为了成功实施该流程，我们建议确定以下角色和职责:

领导小组(即执行团队和业务部门领导)负责:

独立团队(即跨职能产品团队)负责:

完成这个高级框架后，让我们深入每一步。我们将分享我们的经验、模板和策略，以避免常见的陷阱。

如果你从这篇文章中学到了什么，那就是好的计划需要自上而下的指导。在我们过去的计划周期中，领导小组(在这种情况下，是我们业务部门的领导)收到了来自所有不同团队的来年综合计划，以解释如果我们不这样做可能会出现什么问题。这个计划是自下而上的，每个团队更集中的计划被合并成一个大计划。结果是大开眼界，优先级是团队优先级的五倍，单个团队的策略经常被拉向相反的方向。当高管们看到这一点时，他们意识到自己犯了一个错误。

这个问题的核心是团队缺乏背景情况。团队需要知道现在需要什么样的投资才能让公司在未来取得成功。他们需要知道企业面临的最大风险在哪里。领导者对这些事情有最好的理解，当计划开始时，他们必须确保这种背景情况得到很好的沟通。

团队需要背景，他们需要知道公司明年绝对需要解决的问题。

领导层应该如何与团队分享这一背景？最好的方法之一是分享他们公司战略的初稿。

最终，这份文件将演变成一份完整的公司计划，但现在，领导层应该关注战略要素。在这个阶段，一个好的公司战略可以简要总结出领导认为的成功之路。

任何公司战略文件的五个要素是使命、愿景、目标、战略和战略支柱。

在这个阶段，领导不应该太注重制定太完美的计划。计划不是证明领导有所有答案的好时机。这是分享他们所知并邀请他人帮助填补空空白的最佳时机。领导者需要每个人的帮助来完成它。最重要的是，战略规划准确地反映了当前领导者的最佳思维。

重要的是，领导层的意见不应被解释为授权。领导者在他们认为对公司的正确发展具有战略重要性的事情上提供早期投入，但是在第二步，鼓励团队反击并分享更好的方法。

你应该充分发挥团队的创造力，同时确保每个人都朝着同一个方向前进。

制定战略计划的技巧:

此阶段常见的陷阱:

规范性太强:领导者确切地告诉团队该做什么，却没有表明他们的反馈是计划过程中的重要一步。这导致有限的创新和员工满意度。

缺乏重点:领导小组无法就战略或有限的优先事项达成一致。这将在所有团队中产生连锁反应。没有总体战略，似乎有一个无限的优先清单。

没有背景情况:领导小组完全跳过了这一步，要求团队在真正的空.制定实施计划从表面上看，这似乎是一种授权行为，这给了团队很大的自由，但实际上这将导致计划的不集中和错位。

过度思考:领导小组认为有必要证明他们有所有的答案，否则计划不会让人觉得“完整”。相反，他们应该专注于分享他们所知道的，他们有什么假设，以及他们需要帮助回答的问题。

认为一份文件就足够了:领导小组会给所有团队一些文件和模板，假设他们有足够的背景和指导。然而，团队越了解愿景和战略背后的无形因素，如“为什么”，他们就越有可能取得与领导者期望一致的伟大成果。

有效规划的关键是什么？激烈辩论，但团结一致。

一旦战略计划到位，领导小组需要从团队中找到个人，他们将拥有战略计划的每个部分，并与他们分享所有这些内容。例如，如果您想扩展到亚太地区，您可以选择亚太地区的现场人员，或者那些与当地运营和维护人员以及总部产品团队总部密切合作的人员。选择这些人是关键，因为这些人将在剩下的规划过程中发挥关键作用。你应该寻找那些有工作背景、可靠、能在取得成果的同时思考大问题的人。令人惊讶的是，需要多长时间和多少次会议才能有效地分享这一背景，但最终，时间花得值。

以下是制定关键战略计划的模板:

是时候分享整个规划过程的时间表了。确保每个人都能尽快理解时间表，每个人都有自己的事情要做，并且有人负责保持事情按计划进行。

接下来，团队应该做得更好。他们应该接受领导提供的所有内容，并开始为来年制定计划。

每个计划的所有者应该组成一个团队(通常是他们现有的团队，有时是临时的工作组)，并开始思考如何最好地解决他们面临的问题。重要的是要记住，特别是在这个阶段，领导小组提出的所有建议都需要讨论。如果团队发现提议的计划有重大缺陷，或者有更好的方法，那么是时候强调这些要点了。

以下是我们通常用来制定团队计划的流程:

从理论上讲，从第一步开始的好想法现在已经接近现实和具体。你应该为你的每个计划准备一个详细的计划——包括战略、项目、影响评估和资源需求。如果你的计划看起来不可靠，回去重复第一步和第二步。但是如果事情看起来不错，你可以开始制定计划。

现阶段，领导小组主要有三项任务:

优先顺序:决定将资源和努力分配给哪些项目和团队

分配:分配资源和目标

整合:将所有东西结合起来，形成一个有凝聚力的企业战略

这个阶段的大部分工作涉及一些困难的决定，比如补贴什么，削减什么，增加什么。为了做出这些困难的决定，领导小组应该进行一系列的小组讨论，在讨论中，他们逐一审查每个计划，并开始制定一个单独的计划。随着计划的形成，领导小组中的每一个人都应该不断地问对方以下问题:

请记住，一旦计划付诸实施，它总是会变得更加复杂——而且复杂性永远不会降低。

新的优先事项出现了，市场力量改变了，一切都比你预期的要长。你的计划需要专注，也许不仅仅是在你觉得舒服的时候。要设计一个真正有成功机会的计划，把你的资源放在少量的赌注上(最好是3到5次)。根据我们的经验，当你离开计划过程，想知道你是否投入了太多的资源，这是最后的成功赌注。

将大量资源投入到更少的事情上可能会有风险。作为安慰，有许多赌注，其中任何一个都可能产生积极的结果。然而，根据我们的经验，过于频繁的对冲会确保有影响力的想法得不到繁荣所需的资源。

找到你最有影响力的赌注，全力以赴。大胆的想法需要大胆的资源。

挑战你自己和你的同龄人是很重要的。如果好的想法不容易变质(它们可以在以后实现)、具有战略性(不要直接支持这个计划的策略)，或者与众不同(让你在竞争中脱颖而出)，那么即使好的想法也应该被切断。相反，你应该学会把这些资源放在最重要的位置。

此阶段的另一个关键考虑因素是确定自下而上的计划是否实现了既定目标。如果是这样，太好了！只要确保这些目标被审核并且你相信它们。如果不是，那就是一个问题。与每个项目的财务、数据科学和领导合作，优化每个项目的预期回报。如果你不能把所有的拼图拼在一起，你可能不得不回到第二步。然而，在大多数情况下，只要我们注意适当的水平，我们就可以通过现有的一套计划达成解决方案。

此阶段常见的陷阱:

不够积极:领导团队接受团队不负责任的计划——容易实现的目标、缺乏灵感的项目或有限的创新。是时候设定高标准，做出艰难的决定了。不要害怕推迟或要求再次完成工作。如果你想制定一个好的计划，你甚至可以回到第一步。

做得太多:领导者对太多的事情说“是”，避免分散你的资源，比如花生酱。现在做困难的事情。有些人会因裁员而沮丧。提醒他们把更重要的事情做好有多重要。

忽视领先优势:领导小组对困难的决定含糊不清，或者他们没有尽早或足够清楚地分享令人失望的消息。但是失望的消息总是会出现，坦白地说总是好的。

一旦领导小组在一个全面的计划背后达成了一致，是时候迈出最后一步了。

这一步通常被认为是理所当然的，或者可以完全跳过。相反，领导小组通常会让团队很快知道最终的变化，假装倾听反馈，然后广泛分享计划。这是一个错误。与团队领导共享集成的计划需要小心谨慎地完成。许多团队成员花费数十个小时，有时数百个小时来开发他们的计划，实现内部一致性和迭代。许多事情可能已经改变，甚至被削减。

试着推出一个新的计划，这样领导小组就有机会对未来的工作有强烈的认可、信任和兴奋。

此外，领导小组应充分利用这一时间，确保在整合计划时不遗漏任何关键内容。在计划过程中总是有很多事情要做，重要的事情可能会从团队之间的缝隙中溜走。

因此，这一步的三个目标是:

如何分享完整的计划:

带领领导小组:避免事故。当领导小组得出某些结论时，分享这些结论和决定。

分享理由:解释为什么，而不仅仅是什么，并帮助人们理解这个决定的来源。

分享权衡:计划和优先化本质上是权衡。

倾听:一定要真诚地倾听担忧和危险的迹象。虽然听起来像抱怨，但关心他人是一个好兆头。大多数时候，现场团队比领导团队更快地发现计划中的主要缺陷。

让人们兴奋起来:如果你对这个计划充满热情，帮助他们理解为什么。给人们一个兴奋的理由。

此阶段常见的陷阱:

经过仔细的考虑和共同的努力，这个计划被汇集在一起，并准备与整个公司分享。这应该是庆祝的时候。在整个企业所有领导的帮助下，在你掌握的所有信息的帮助下，你已经想出了最好的计划。下一步是分享未来的愿景、战略和激动人心的项目，让你的公司振作起来，充满斗志。