颠覆美国信用卡行业，Square联合创始人自述经验：需求是发明之母

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广场冲进信用卡行业的大门，挑战整个行业的技术门槛和硬件要求。文章来源:边肖创业帮。

Square是美国的一家移动支付公司。用户(消费者或商家)可以通过square提供的智能手机和手机读卡器在任何网络状态下完成支付和收款，并保存相应的消费信息，大大简化了信用卡消费的步骤。

可以说，square已经冲进了信用卡行业的大门，挑战着整个行业的技术门槛和硬件要求。

1993年，square Company的联合创始人吉姆·麦克维(Jim McVeigh)遇到了杰克·多尔西(jack dorsey)，他是一名软件公司实习生，年仅15岁。

2008年冬天，多尔西离开了推特。麦克维向他抱怨说，iphone有这么多功能，但不能用信用卡支付。就这样，两个对支付业务一无所知的人一头扎了进去。

他们很快发现，成熟的信用卡公司从小企业中赚取了巨额利润，520万小企业受到当前系统的影响，更多的人被完全排除在该系统之外。

Square打算为被排除在系统之外的企业创造一个新市场，并解决传统支付行业中其他公司无法解决的问题。

麦克维制造了第一台读卡器，通过麦克风插孔读取磁条，从而绕过了漫长而昂贵的审批过程。人们总是认为将信用卡读卡器插入耳机插孔是square的“创新”。

但square从未为此申请过专利，因为这不是关键。所有的发明和创新都源于创造新市场的决定和广场的环环相扣的创新过程。

首先，信用卡世界缺少的是公平和简单，所以square应该创造新的信任和透明，让每个客户都知道square的收费标准，取消隐性收费。

这个决定并不简单，因为square仍然需要为每笔交易向信用卡网络支付费用，而且实际上在小额交易中赔钱。

因此，广场必须扩大其规模，并通过大量的其他交易来弥补这些损失。

为了快速增长，square又做了一次全新的尝试——免费注册，以创造一种快速、无摩擦的用户体验。果然，顾客被吸引住了，square呈现出爆炸性的增长。

注册过程可以在线完成，无需书面文件或信用检查。尽管一些金融合作伙伴不理解无纸化体验，但它仍然吸引了更多的客户。

因此，广场必须保持极低的运营成本。

首先，不提供额外的客户支持。

起初，square没有联系电话，只是通过电子邮件回答用户的问题。一方面，不提供实时客户服务降低了成本；另一方面，它迫使square不断创新，以减少对客户反馈和联系的需求。

第二，降低硬件成本。

2009年，最便宜的便携式信用卡读卡器售价为950美元。最初的方形阅读器售价97美分，但它的设计并不马虎，它也被史密森尼博物馆和现代艺术博物馆收藏

一些用户对低价有疑问，所以square必须证明没有附加条件。

因此，square不会像其他处理器一样将客户锁定在长期协议中，而是让他们可以随时离开，从而进一步巩固与客户的信任。

第三，最低价格允许顾客免费做广告。

以前，大多数小企业支付超过4%的信用卡服务费。在square提出2.75%报价的消息后，它迅速传播到所有的小企业。

在没有广告的情况下，广场已经连续两年每周增长10%。现有客户成为“销售团队”，并不断吸引新客户。

此外，一个易于使用的软件也是留住新用户的关键，整个结算过程是快速和顺利的。

传统的信用卡处理程序需要几天时间来支付，这是20世纪80年代初的另一个遗留问题。

Square不仅为消费者设定了最快的结算速度，还放弃了每笔信用卡业务的交易费用。简单的定价也使得支付给商家的钱简单明了。

最后，square的高交易量提供了大量的数据，这些数据可以利用数据科学和博弈论找到对付欺诈的新方法。

然而，许多客户信用记录不佳，金融合作伙伴不愿意信任他们，所以square必须想办法为他们提供担保。

普通商户注册信用卡账户时，需要提供大量的调查文件来回答银行的风险问题。

Square把自己的资产负债表放在客户的资产负债表之前来承担风险，这使得数百万小企业获得了银行的信任，并迎来了200多万新业务。

因此，仅仅通过对传统商业模式进行一两次改变，是不可能在既定系统之外生存的。创造一个新市场并不容易。square从不为了创新而创新。

麦克维强调，需求永远是发明之母，它让你处于创新是唯一选择的境地，因此别无选择。