大众、人人、凡客：那些火爆一时的创业公司是这样沉沦的

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公众评论:我错误地认为二线和三线城市没有市场，错过了团购的机会

公众评论的建立恰好是因为其创始人张涛热爱美食，并建立了这样一个网站来寻找上海的好餐馆。很长一段时间，公众评论都是由他一个人维护的，既没有收入也没有晋升。

在发展的最初七年里，公众意见的普及非常缓慢，只在上海、北京、杭州、南京、广州和深圳开展。然而，用户的质量和粘性非常好，他们有一个坚实的用户基础。凭借这一优势，它轻而易举地失去了唯一的竞争对手——寇北。并意识到自己在评论行业的主导地位。

但是在2010年，美团和Handan.com的出现让张涛意识到团购是一个新的出路，所以公众评论也加入了千团大战。但此时，张涛的判断出现了失误:在三、四线城市，公众评论的用户基数很小，这让他误以为团购业务也是一样的，所以他把业务重点放在了一线城市。

此外，由于公众评论长期处于没有竞争对手的环境中，员工们已经适应了不可战胜的五天工作制，并且习惯了即使在最小的节日也能收到礼物。他们习惯了写在公司黑板上的亲密话语:女孩们，出门时别忘了带镜子和梳子& hellip& hellip这使得以缓慢著称的公众评论在市场竞争中陷入困境。

截至2011年底，美团、拉祜族和窝窝团等团购网络已进驻100多个城市，但只有不到30条公众评论进入。直到2014年，张涛才意识到问题的严重性，声称要发动全面进攻，夺回美团占领的二线城市，但为时已晚。在疯狂花钱一年后，美团在100个二、三线城市中仍以80%的绝对优势位居榜首。

不仅如此，由于公众评论只集中在几个大城市，美团很容易突破关键点。截至2014年底，公众评论最多的城市只有上海、北京和苏州。形势非常尴尬。

教训:

1。不要盲目依赖过去的经验:三线和四线城市的消费者不愿意在网上找到餐馆，这并不意味着他们不想省钱。

2。在当今飞速发展的互联网圈里，我们很有可能会因为盲目追求稳定性而错失良机，而快速试错和快速迭代是更好的选择。

开心网:只关注产品而忽略其他，为失败铺平道路

在开心网流行的早期，偷吃是一件很混乱的事情，这让主要由产品经理和工程师组成的团队非常兴奋。因此，他们把所有的热情都投入到新产品的开发上，却没有人关心用户的操作，利润模式的探索，甚至公司的财务管理。这让Kaixin.com错过了许多机会。

事实上，在2009年初Kaixin.com最热的阶段，各种品牌广告都来谈营销，但由于缺乏销售团队和营销团队，Kaixin.com未能有效利用这些机会。

更令人遗憾的是，Kaixin.com创始人程炳浩在微博发布前就获得了这个消息。然而，由于Kaixin.com当时正如火如荼，他并没有把微博视为威胁，而是向新浪高管介绍了做sns的经验。当他意识到危机并决定开发微博产品时，新浪微博的领先地位已经根深蒂固。

随着偷菜和抢停车位的热潮消退，Kaixin.com逐渐衰落。在这方面，开心网的团队理所当然地认为，它应该遵循之前的模式，成为一个明星爆炸。因此，他们不断开发新产品，但他们能让用户记住的很少。

教训:

1。拥有强大的产品是不够的，运营和销售团队的不足也会影响到产品的后续开发。

2。对于初创公司来说，战略布局不应该被忽视，应该制定清晰的产品规划。当危机来临时，你不能到处盲目地测试和挖洞。

人人。人群没有被清晰地定位，盲目地转变

Renren.com最初被称为内部网，位于大学生的实名社交网络中。后来，由于盈利模式不明，更名为Renren.com，定位改为中国最大的实名制社交网络。

但是问题是目标人群已经改变，但是内容和操作没有相应地跟进。社会名流很少进入人人网。他们互相联系同学，分享的内容也不一样。在工作场所很难吸引白领。此外，由于其广泛的定位，主要用户是大学生的Renren.com不能像以前那样专注于为这一群体服务。

已进入社会的老用户无法联系到每个人的同事，使用他们的学生也无法获得差异化服务和体验，这使得人人网的用户不断流失。即使在Renren.com模仿Kaixin.com推出社交游戏并获得利润之后，这个根本问题仍未得到解决。从那以后，微博强势崛起，每个人都知道结局。

事实上，如果Renren.com坚持为学生服务，让这个群体变得深入，很可能会避开微博的正面攻击，在社会领域占据一席之地。

课程:在制作产品时，我们必须注意用户的使用场景。缺乏清晰场景的产品只会让每个人觉得没有意义，所以他们选择放弃。

邯郸。盲目扩张团队，埋下管理的巨大隐患

作为第一批在线团购网站，Handan.com自上线以来一直在疯狂扩张，并计划上市。

其创始人吴波非常清楚，团购业务在很大程度上依赖于销售人员的晋升。为了加快销售团队的发展，Handan.com不仅进行了广泛的招聘，而且不惜一切代价招聘人才。它甚至会从竞争对手那里挖走工资比平均水平高两到三倍的人。

2010年底，吴波斥资从美团招聘了一个30至40人的团队，并任命其领导人孟雁为战略部主任。但是很快，孟雁成了空.原来，邯郸。com此举纯粹是为了削弱竞争对手，这种方式不仅会引起新员工的不满，还会让工资低于新员工的老员工感到不满。

此外，由于Handan.com需要推动很多团队，所以招聘了很多房地产中介和路边广告员工。这些人工作努力，喜欢狼吞虎咽，善于执行，但一般来说，他们没有受过高等教育，做事没有原则。这样的团队在推动的时候可以做得很好，但是在公司内部，他们有很强的江湖意识，善于组织团队，在内部有很大的话语权。一旦他们的利益受到损害，他们往往会排挤那些后来加入的专业精英。手柄内有10多个这样的组。

除了员工的内部问题外，管理问题也极其严重。Handan.com实行政委制，创始人吴波喜欢带着人监督地区经理的工作，这使得本已混乱的内部关系更加复杂，影响了中层核心经理的信任。这种情况也让沃沃集团挖走了整个邯郸分区队。com & hellip& hellip

2011年10月，邯郸网上上市失败后，投资者给邯郸管理层施加了很大压力，于是吴波进行了三次大规模裁员，其中很多人是跟随他多年的老部下，薪酬也不丰厚。这极大地影响了在职员工的士气。此后，邯郸。已经被摧毁了。

教训:堡垒最容易从内部突破，内部管理问题仅靠烧钱是解决不了的，烧钱会给企业埋下很大的隐患，甚至千里之堤也会被蚁巢摧毁。

柯凡:大跃进造成了巨大的损失，也引起了用户的不满

2010年，成立仅三年的万科销售额达到20亿元，是2009年的五倍。

陈年决定追求胜利。2010年底，大多数管理层从自己的领导那里了解到，万科明年将有一个飞跃——陈年将把2011年的业绩目标从40亿元提高到60亿元。公司各部门都按照这个目标做了相应的准备。

但是在年度管理会议上，陈年提出了100亿的目标，是去年的五倍。奇怪的是，这个数字居然被管理层认出来了:当时，下面的人很愤怒，有人立即附和。& lsquo是的，我们只是想实现数十亿。& lsquo没问题，我们肯定能达到数十亿。& hellip有些人甚至站起来说。我想明年换汽车和宝马，每个人都马上说:好的。有野心。然后有人说& lsquo我想换成劳斯莱斯。& hellip

2011年，万科一路运营扩大了人力资源、仓储和供应链。庞大的销售计划被分配到各个业务部门，一些员工的任务甚至是2010年的数百倍。大量新员工涌入万科，一上任就负责数千万份合同。

快速扩张带来了严重的管理问题。董事级经理可以签署数亿份合同，但他不应该签署。为了实现生产目标，底层员工只能寻找新的生产厂家，质量控制急剧下降。消费者开始抱怨顾客的质量不如以前了。

过度扩张使万科2011年底库存达到14.45亿元，总损失近6亿元，而100亿元的销售目标只有38亿元。

教训:盲目扩张会迅速透支用户的品牌认同感，从而引发危机。